“A Administração Científica de Taylor ainda não morreu”. (Idalberto Chiavenato)
Na década de 1980, algo diferente começou a se revelar no mundo, a Toyota se destacava no mercado com carros inovadores desbancando as outras empresas automobilísticas americanas como a GM (General Motors) e a Ford.
Os carros da Toyota duravam mais que os das outras empresas, seu custo benefício era menor, já que a Toyota projetava carros velozes e mais confiáveis com desing sofisticado além de rodarem com suavidade.
Quando se mostrava venerável à alta concorrência, a capacidade da empresa de se recuperar era impressionante e, apesar de ainda estar se destacando no mercado, pagava salários relativamente altos a um custo competitivo.
A Toyota teve um lucro de 8,13 bilhões de dólares no final de seu ano fiscal, em março de 2003, suas ações cresceram 24% no mesmo ano, tendo sua capitalização de mercado no valor de 106 bilhões de dólares. Com todos esses faturamentos a Toyota ficou acima da GM, da Ford e da Chryslers juntas.
Comparativo da Toyota com sua rival General Motors:
Valor de mercado | Produção | Faturamento em 2006 | Resultado em 2006 | Empregados | |||||
(em bilhões de dólares) | (1º trimestre de 2007, em bilhões de veículos) | (em bilhões de dólares) | (em bilhões de dólares) | Fonte: empresa | |||||
Toyota | 219 | Toyota | 2,35 | Toyota | 179 | Toyota | 12 | Toyota | 296000 |
GM | 18 | GM | 2,26 | GM | 207 | GM | -2 | GM | 284000 |
Fonte: Owen (2007)
A atuação da Toyota se baseava no tempo. Em prol desse objetivo a Toyota inventou a produção enxuta (Lean Production), também conhecida como Sistema Toyota de produção (TPS). O TPS mudou radicalmente o pensamento mundial industrial em relação à filosofia e seus métodos de produção.
O TPS se baseia na velocidade com três princípios básicos:
- Flexibilidade na programação da manufatura;
- Criação de equipes autônomas para o desenvolvem o projeto dos produtos;
- Trocar os processos paralelos por lineares ou seqüenciais para projeto e manufatura.
O quadro seguir faz uma comparação do sistema de atuação da Ford com o sistema de atuação da Toyota.
PROCESSOS de TRABALHO | |
FORDISMO | TOYOTISMO |
Processos rígidos e hierárquicos | Processos flexíveis |
Padronização | Taxas intensificadas de inovação |
Ênfase na economia de diferenciação | Ênfase na participação ativa |
Escala Verticalização | Subcontratação |
Com o sistema TPS fez também com que a Toyota se destacasse com a agilidade nos projetos de seus automóveis. Enquanto as outras empresas levavam cerca de dois a três anos na elaboração de seus carros ou caminhões, a Toyota conseguiu compactar esse tempo para menos de 12 meses.
Há certo dito popular que diz: “a pressa é inimiga da perfeição”, mas ao contrário desse pensamento o TPS provou que é possível mesclar a produção de qualidade com a agilidade e atuação flexível.
De acordo com a Consumer Reports de 2003, dentre os 38 modelos de automóveis mais confiáveis, 15 são fabricados pela Toyota/ Lexus. Vale ressaltar também que nenhum carro da Toyota consta na temível lista de “veículos a evitar” enquanto vários outros modelos da Ford, quase 50% da GM e mais de 50% dos modelos da Chryslers constam na lista.
A inacreditável consistência no desempenho d a Toyota é um resultado da excelência operacional, esta que trabalha com base na arma estratégica, melhoria da qualidade e das ferramentas.
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| Modelo "4Ps" Toyota |
Como demonstrado acima o “4 Ps” do modelo Toyota é uma estrutura piramidal, com os valores prezados pelo Toyotismo. Este esquema explica o sucesso do modelo Toyota e o sistema Toyota de Produção, que junto resultam no Método de Produção Toyota.
A base do TPS foi uma observação feita em uma máquina de sucos nos Estados Unidos,
com um sistema de reposição automática. O intuito era eliminar os desperdícios dentro da cadeia de produção e logística, incluindo a interação com os clientes e fornecedores.
Segundo Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produção consistente em dois pilares necessários:
• Just-in-Time: em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários, na quantidade necessária e isentas de defeitos. A partir deste conceito, foram testadas as idéia do sistema puxado, onde o fim da produção é tomado como ponto inicial e o fluxo de materiais é invertido de forma sincronizada, onde se produz apenas para suprir o que vai sendo retirado pelo processo posterior. Para auxiliar, O sistema kanban surge para ser uma ferramenta operacional que realizara o método just-in-time de produção e ira assegura que as peças corretas estejam disponíveis na hora e quantidade necessárias, funcionando como informação de remoção ou transporte, um pedido por transferência ou entrega de mercadorias e também como um pedido de trabalho dentro dos processos de produção.
• Autonomação (Jidoka): a automação com um toque humano não é uma simples automação, mas sim a produção de grandes lotes de produtos com defeitos, devido à falta de um sistema de observação.
A reorganização das máquinas para estabelecer um fluxo de produção eliminou o desperdício de estocar peças e auxiliou à Toyota atingir o sistema.
Segundo Ohno, o primeiro aspecto do Sistema Toyota de Produção é o método de produção estilo Toyota, que significa colocar um fluxo no processo de manufatura. Desta maneira, ao invés de ter um operário por máquina, um operário supervisiona muitas máquinas, ou, mais precisamente, um operário opera vários processos, isto melhorara produtividade.
Womack e Jones (2004) resumem em cinco os princípios do pensamento enxuto: “determinar precisamente o valor por produto específico, identificar o fluxo de valor para cada produto, fazer o valor fluir sem interrupções, deixar que o cliente puxe valor do produtor e buscar a perfeição”.
Quando se fala em valor, é preciso uma perspectiva voltada para fora da organização, ou
seja, para o cliente. Esta definição de valor pelo cliente final, leva em consideração sua real necessidade, o preço de produtos similares existentes no mercado e sua disponibilidade de dinheiro no momento da compra.
Hoje em dia se descobriu que há empresas que enfrentam a necessidades de processos rápidos e flexíveis em favo r do melhores custos e o máximo de qualidade almejada pelos clientes. Por isto a manutenção é parte integrante do TPS, evitando problemas nas máquinas, nos processos e na qualidade.
Para a Imai (1986) kaizen é como “melhoria contínua envolvendo todos – gerentes e trabalhadores”. Os grupos que forem treinados nos conceitos kaizen e irão atuar nos pontos críticos determinados por um plano gerencial.
A Toyota Supplier Support Center (TSSC) foi estabelecida nas empresas para ensiná-las o TPS para envolver o conceito enxuto e transformar a produção a partir de seus princípios, porém ao longo do tempo o TSSC não teve os resultados esperados, se degradando logo após.
A explicação óbvia para a degradação do sistema TSSC é a de que as empresas não usaram o sistema enxuto de forma correta, provavelmente usaram fragmentos da teoria. Porém para o sistema enxuto valer é necessário introduzi- lo a cultura da empresa com todas as suas partes.
A Toyota é vista no julgo de críticos como “empresa entediante”, já que ela renova seus conceitos na procura da qualidade constantemente. Porém é necessária esta inovação, pois os consumidores se atraem pelo novo, pela a tecnologia e pela acessibilidade.
Com todas essas mudanças os trabalhadores da Toyota passaram a serem vistos com outros olhos, pois agora não eram apenas meros trabalhadores, mas sim profissionais capacitados a trazer inovações para a empresa.
A conclusão de tudo isso é a de que a Toyota é uma organização estável e que tem muito a ensinar como A Organização que se realizou e se sucedeu de forma positiva em longo prazo além da alta contribuição com os sistemas desenvolvidos
Hoje a Toyota é a 3º maior fabricante de automóveis do mundo, ficando atrás apenas da GM e da Ford, com vendas globais de mais de seis milhões de carros por ano em 170 países.
CHIAVENATO, Idalberto. introdução à teoria geral da administração, Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. cap .8 p.164.
