A década de 1970 foi marcada pela corrida contra o tempo, em busca da liderança industrial, que até ai, tinham por seus países representantes os Estados Unidos e a Europa Ocidental. É neste momento em que o Japão de destaca, aproveitando dos processos de reformulação dos modelos organizacionais das indústrias do ocidente.
Em conseqüência destes fatos, Garet Morgan desenvolveu três metáforas nas quais constam em seu livro “Imagens of organization”.
Estas metáforas foram criadas em um campo analítico e contrapostas de forma que cada fase ficou representada por uma empresa, em sua devida ordem de importância e de atuação.
A organização e o caso Ford
A palavra organização é de origem grega “organon”, que significa instrumento, logo a organização do trabalho humano com os objetivos almejados. Com a chegada do desenvolvimento capitalista este conceito perdeu suas forças em conseqüência da autonomia adquirida pelas empresas e à mecanização do trabalho.
A mecanização do trabalho foi uma grande revolução par ao mundo da década de 1970, porém ela também exigiu grande adaptabilidade, pois ela modificou radicalmente o ambiente de trabalho, a produção manual foi substituída pela produção em massa; a sociedade rural.
Ford implantou a produção em massa em busca de reduzir os custos e melhorar a produção. O volume de produção na época era muito baixo, o projeto variava quase que de veiculo a veiculo e as máquinas- ferramenta era de uso geral, aumentando a chance de se acabar antes do tempo estipulado de vida útil e, mesmo que a produção viesse a cair os custos continuavam altos.
Ao contrario do que se pensa a produção em massa não leva em consideração a Linha Continua, muito antes da introdução da linha continua a Ford já tinha reduzido o seu ciclo de tarefa de 514 para 2 minutos, enquanto a linha continua reduzira apenas pela metade.
A Ford conseguiu também que cada maquina executasse uma tarefa por vez, em ordem lógica. Porém lhes faltava flexibilidade.
Em razão da falta de gerenciamento global centralizado à empresa, na década de 1930 a empresa veio a declínio. Foi nesta hora que apareceu Alfred Sloan, da General Motors. Sloan resolveu os problemas que levaram a queda da Ford por meio de um rígido sistema de controle. Sloan criou também mais cinco modelos de carro (enquanto a Ford tinha apenas o modelo T) e, criou as funções das áreas de finanças e marketing.
De 1970 à Toyota
Na década de 1950 em uma visita de três meses a Ford, Eiji Toyoda observou as técnicas de produção em massa. Ao voltar a seu país Toyoda discutiu com seu especialista em produção Ohno, e chegaram a conclusão de que os métodos de produção em massa não dariam certo em sua empresa. Mas foi a partir da produção em massa de Ford que surgiu a STP (Sistema Toyota de Produção).
Na década de 1950 a Toyota era composta de mão- de- obra do campo. Com base n alinha de produção Toyoda e Ohno projetaram uma série de inovações tecnológicas para reduzir o tempo às alterações dos equipamentos de moldagem. Após a segunda Guerra Mundial, a Toyota passou por uma depressão que a levou a demitir um quarto de seus trabalhadores, aumentando ainda mais a crise.
Mesmo após todas estas turbulências a Toyota continuou firme. Foi quando Ohno teve outra brilhante idéia. Ele propôs que cada operário fosse capacitado para resolver qualquer problema em sua área para evitar que este problema acarretasse para o final da produção.
A Ford e General Motors se juntaram para tentar integrar todas as etapas elaboradas pela Toyota num sistema único de comando burocrático.
Toyoda e Ohno levaram mais de 20 na elaboração e implantação dos métodos inovadores da produção. O impacto foi indiscutivelmente enorme, positivos na produtividade e velocidade.
Hoje a Toyota é a 3ª maior fabricante de automóveis do mundo, ficando atrás apenas da General Motors e da Ford
Volvo: métodos ergonômicos
A Volvo sem dúvida foi a empresa automobilística de mais caráter e autoconfiança e desafiar a Ford e a Toyota juntas. A Volvo é uma empresa automobilística da Suécia. Sua produção responde a 15% do lucro bruto nacional e a 12,5 das exportações suecas.
A Volvo é conhecida também por fazer experimentos com as plantas, introduzindo inovações tecnológicas e conceituais a estas. Suas estratégias, apesar de não serem bem claras, combinam requisitos e demandas do mercado, os aspectos tecnológicos, os imperativos do dinâmico processo de transformação da organização do trabalho e as instáveis condições de reestruturação da indústria. Uddevalla, a mais nova planta da Volvo, além de combinar flexibilidade com o alto gral de informação e automatização, conta também com os requisitos básicos da Ergonomia, como as condições de:
· Temperatura;
· Ruídos;
· Iluminação;
· Poeira;
· Gases;
· Radiação; e
· Vibração.
Sendo assim Uddevalla foi concebida e construída levando em consideração a presença humana.
A planta tinha alto índice de produtividade, levando em consideração os materiais certos na hora certa e adequado par a execução da tarefa. Pode se dizer que a Volvo tirou “ leite de pedra”, pois Uddevalla se localizava justamente em uma região de declínio econômico. Porém este processo de reestruturação da planta só pode ocorrer a partir de um financiamento do governo sueco com a Volvo. O governo firmou um contrato que impunha quatro regras de atuação, são elas:
· Montagem estacionária;
· Ciclo de trabalho de no mínimo 20 minutos;
· As máquinas não poderiam fixar ritmo; e
· A montagem não poderia exceder 60 % do tempo total de trabalho dos operários...
A planta de Uddevalla esta divida entre as áreas de oficinas de materiais, oficinas de montagem e prédio administrativo. Cada área contava com certo número de trabalhadores, e estes eram divididos em grupos, supervisionados por um único gerente.
Com base nessas informações podemos perceber que Taylorismo visava apenas o capital, e não o bem estar dos trabalhadores propriamente ditos, enquanto a Volvo tentou introduzir a ergonomia de modo geral em seu ambiente de trabalho para que as satisfações de seus trabalhadores fossem maiores e assim a produtividade aumentasse consequentemente. Vale ressaltar que 45 % da mão-de-obra da Volvo era feminina, cada trabalhador tinha quatro meses de treinamento antes de começar a exercer seu cargo a e o ambiente de trabalho atendia completamente às necessidades uma, pois cada grupo possuía salas espaçosas com cozinha, banheiro e até um computador.
Ao contrário do que se pensa a Uddevalla Volvo provou que é possível reverter a situação precária de alguns ambientes sem se prejudicar, pois ale de provar ser uma alternativa viável a modificação nas plantas provaram que é possível atingir seus objetivos sendo uma organização flexível e criativa.
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